SCM

Deel via:

Zo verander je dinosaurussen in beerdiertjes

De digitale transformatie vergt grote veranderingen met een forse impact op de hele organisatie en vooral de mensen die er werken. Terwijl mensen vaak huiverig zijn voor verandering. Hoe krijg je hen in beweging, zodat ze uiteindelijk niet als dinosaurussen ten onder gaan? Hoe verander je hen in beerdiertjes die zelfs de zwaarste omstandigheden overleven?

small-item_dinosaurus.png

Beerdiertjes zijn in evolutionair opzicht superieure dieren. Het is een van de oudste diersoorten op aarde. Deze bijzondere beestjes hebben iedere grote ramp en allerlei onmogelijke leefomstandigheden overleefd. Ze weerstaan extreme kou (tot -277 graden Celsius) en hitte (kokend water doet ze niets). Zelfs het vacuüm van de ruimte of de diepzee krijgt hen er niet onder.

Veel organisaties zijn geen beerdiertjes, maar dinosaurussen: sterk en goed in wat ze doen, maar ook onbewust van het feit dat omstandigheden veranderd zijn. Omstandigheden die uiteindelijk kunnen leiden tot hun uitsterven. Dat is nu het geval: de digitalisering brengt nieuwe mogelijkheden met zich mee, maar is ook een grote bedreiging voor wie daarvan niet profiteert. Die veranderingen zie ik in mijn eigen vakgebied, Integrated Business Planning (IBP), duidelijker dan ooit tevoren.

Waarschuwing

Mijn vorige blog bevatte dan ook een waarschuwing: omarm verandering richting een IBP-omgeving, of blijf een dinosaurus en wacht stoïcijns tot die meteoriet inslaat. Wie niet meebeweegt met nieuwe technologie en de mogelijkheden die daaruit voortvloeien, bedreigt zijn eigen voortbestaan.

Vond je die redenering overtuigend genoeg, dan sta je nu voor een niet al te kinderachtige opdracht: de alle gelederen van de organisatie bewust maken dat de oude manier van werken niet meer voldoet. Hoe verander je een dinosaurus in een beerdiertje? Misschien wel het lastigste deel van een innovatietraject.

Focus op kostenbesparingen

Grote veranderingen worden niet altijd met massaal gejuich ontvangen. Dat is deels verklaarbaar. De focus in het bedrijfsleven ligt al tientallen jaren op bezuinigingen. Op het drukken van de kosten. Daarmee zijn bedrijven verworden tot efficiënte organen die vooral gericht zijn op zo hoog mogelijke opbrengsten tegen zo laag mogelijke kosten. Creatieve geesten moesten plaatsmaken voor productiewerkers.

Het creatieve deel dat mocht blijven, loopt tegen een steeds grotere weerstand aan door alle mislukte pogingen tot vernieuwing. Want innovatieprojecten zijn er de afgelopen jaren wel degelijk geweest. Maar die werden vooral bekeken door de bedrijfseconomische bril van bezuinigen. Kortetermijn-KPI’s winnen het dan te makkelijk van langetermijndoelstellingen. Met als gevolg dat vernieuwingstrajecten voortijdig de nek worden omgedraaid.

De mens als natuurlijke antirevolutionair

Maar er is nog een, misschien wel belangrijkere reden waarom veranderen vaak een lastige exercitie blijkt. Die reden ligt in de mens zelf besloten. We zijn gewoontedieren. We houden het liefst vast aan vertrouwde structuren. Dat is deels evolutionair zo bepaald, hoe tegenstrijdig dat ook klinkt. Wie continu zijn strategie en plan moest aanpassen, verbruikte onnodige energie. Terwijl wie vooral maar lang genoeg hetzelfde doet, daarin steeds beter en efficiënter wordt.

Niet getreurd: voor deze haast natuurlijke drempel bestaan er oplossingen. Het belangrijkste wat je moet realiseren is een breed draagvlak voor de veranderingen. Want wie vanuit IBP innoveert, raakt veel mensen en roept daarmee haast automatisch ook veel weerstand op.

Van dinosaurus naar ambassadeur

Iedere organisatie kent dinosaurussen, en die zullen niet zomaar vertrekken. Ook na een digitale transformatie. Sterker nog: vaak zijn dit de personen die al jaren op hun plek zitten en het minst geneigd zijn een andere positie, laat staan een andere werkgever te zoeken.

Het kan verleidelijk zijn om hen in eerste instantie zoveel mogelijk buiten het innovatietraject te houden en de meest enthousiaste mensen om je heen te verzamelen. Maar dat is eigenlijk ook het minst verstandig. Die enthousiastelingen krijg je toch wel mee, zij vormen niet het grootste struikelblok. En zij zijn niet degenen die na een aantal maanden het project een halt toeroepen.

Twee vliegen in één klap

Juist door een de minst veranderingsgezinden te enthousiasmeren en deze persoon tot ambassadeur te maken, sla je twee vliegen in één klap. Anderen zullen sneller overtuigd zijn, want als zelfs deze dinosaurus het ziet zitten, moet het wel goed zijn. Het is niet de weg van de minste weerstand, maar uiteindelijk wel de weg die het meest oplevert. Het gevaar is namelijk dat een innovatietraject via enthousiastelingen uiteindelijk strandt bij deze dinosaurussen, wanneer zij het min of meer plotseling voor hun neus geschoven krijgen.

Overigens gaat een dinosaurus niet uit zichzelf bewegen. Innovatieprojecten hebben dan ook altijd een thought leader nodig. Iemand die anderen inspireert en op de troepen vooruitloopt.

Hier zit overigens wel een ‘maar’ aan vast: kies een persoon met enige invloed en genoeg draagvlak binnen de organisatie. Een enthousiaste stem die niet wordt gehoord of niet wordt geloofd, gaat alsnog verloren.

Snelle resultaten

Het is niet eenvoudig om een of meerdere dinosaurussen voor je te winnen. Juist bij de minst veranderingsgezinde medewerkers is een ander aandachtspunt zo belangrijk: zorg dat je hen snelle resultaten kunt overleggen. Wie een innovatie van de grond wil krijgen, moet mikken op snelle resultaten. De sceptici moeten bovendien direct baat hebben bij de behaalde winst, en dit ook zo ervaren. Anders treden de hierboven beschreven mechanismen in werking, met alle gevolgen van dien.

Begin dus klein en mik op een eerste doorlooptijd van maximaal 3 tot 6 maanden waarin je 2 tot 3 (behapbare) problemen beetpakt. Snelle, concrete resultaten zullen zorgen voor enthousiasme en een eerste draagvlak. En dat heb je nodig om de veranderingsprocessen door te zetten.

Eigen mensen

Uiteindelijk is een breed draagvlak onder het eigen personeel een cruciale succesfactor voor het laten slagen van innovatietrajecten. Probeer de eigen mensen dan ook zoveel mogelijk te betrekken bij de veranderingen. Niet enkel IT, maar medewerkers uit alle lagen van de organisatie. Door het project ook ‘van hen’ te maken, creëer je haast automatisch meer draagvlak. Laat gebruikers meedenken en meebeslissen. Neem hen mee op die S&OP-reis en laat zien ‘what’s in it for them’.

Ik heb nooit gezegd dat verandering makkelijk is, integendeel. Maar wie zijn organisatie achter zich krijgt, is tot grote dingen in staat en kan het uitsterven van zijn eigen soort voorkomen. Wees een beerdiertje, en neem afscheid van wat op uitsterven staat.

Daar kunnen wij je bij helpen. Wij hebben een manier gevonden om, ondanks alle weerstand die veranderingen oproepen, toch klinkende resultaten te behalen, Wil je eens van gedachten wisselen hierover? Neem gerust eens contact met me op.